O ambicioso plano da Shein de transformar o Brasil em um polo de produção para a América Latina esbarra em barreiras inesperadas. Lançado em 2023 com a promessa de investir US$ 150 milhões, firmar parceria com 2 mil fábricas brasileiras e gerar até 100 mil empregos até 2026, o projeto viu adesão inicial de mais de 300 fábricas, mas o avanço esperado não se concretizou.
### Preços e Prazos Incompatíveis com a Realidade Brasileira
Fabricantes, associações do setor e lideranças sindicais relatam que as exigências da Shein em termos de preços e prazos eram incompatíveis com a realidade produtiva, regulatória e logística do Brasil. A própria empresa admitiu que a iniciativa não ocorreu conforme o planejado e anunciou uma postura mais “seletiva” com fornecedores locais. Este episódio expõe um erro estratégico recorrente de empresas globais: a tentativa de replicar modelos de produção asiáticos sem a devida adaptação ao contexto brasileiro.
### O Ecossistema Produtivo Chinês vs. Brasileiro
O modelo de produção asiático, especialmente o chinês, prospera em um ecossistema com escala desde a origem, cadeias produtivas altamente integradas, previsibilidade operacional e uma cultura voltada para volumes massivos com margens mínimas. No Brasil, a base produtiva é majoritariamente composta por pequenas e médias empresas, muitas em processo de profissionalização, que lidam com alto custo tributário, encargos trabalhistas elevados, logística complexa e baixa previsibilidade regulatória. Tentar impor a mesma lógica de preço e prazo sem considerar essas diferenças não é eficiência, mas sim um erro de leitura estratégica.
### Mercado Gigante, Ecossistema em Desenvolvimento
Um dos equívocos centrais em projetos internacionais como o da Shein é confundir o potencial de mercado com a maturidade do ecossistema. O Brasil possui um mercado consumidor expressivo, com mais de 200 milhões de pessoas, e empresas resilientes. No entanto, o ambiente de negócios ainda não está totalmente preparado para absorver modelos globais padronizados de forma imediata. Ignorar a maturidade da gestão local, a estrutura financeira dos fornecedores e os custos de adaptação regulatória leva à criação de projetos inviáveis na prática, mesmo que promissores no discurso.
### Adaptação e Transição são Chave para o Sucesso
Projetos globais só obtêm sucesso no Brasil quando construídos com transição, investimento na base produtiva e adaptação local, nunca por imposição. A cultura empresarial, os encargos e a estrutura brasileira demandam uma abordagem distinta daquela utilizada em outros mercados. Ignorar a cultura, a estrutura e a maturidade de gestão dos parceiros locais, focando apenas em custo e velocidade, leva à insustentabilidade da operação, pois muitas PMEs operam com margens apertadas e pouca capacidade de absorver riscos.
### Responsabilidade Compartilhada e Parcerias Saudáveis
Do lado brasileiro, empresas que buscam parcerias globais precisam focar na profissionalização da gestão, no controle de custos e na operação com indicadores claros. Fundamentalmente, é preciso aprender a recusar contratos inviáveis, pois crescer sem margem representa descapitalização, não crescimento. Uma parceria saudável é aquela em que ambas as partes ganham e sustentam o crescimento a longo prazo, evitando que o fornecedor local se torne um mero extrator de capacidade para o player maior.
### Complexidade do Setor Têxtil
No setor têxtil, principal foco da Shein, a complexidade é ainda maior devido à cadeia produtiva pulverizada, contrastando com a concentração e a estrutura capital intensiva da indústria automotiva, por exemplo. Tratar esses setores com a mesma lógica é um erro de premissa e financeiramente custoso.
### Entender o Brasil, Não Simplificá-lo
O caso da Shein não demonstra a incapacidade do Brasil, mas sim o risco de importar modelos de gestão sem a devida compreensão do ambiente de aplicação. Com uma malha tributária complexa, altos encargos trabalhistas e judicialização, qualquer operação no país exige leitura fina, adaptação e estratégia local. Empresas que chegam com regras eficientes em outros mercados precisam entender que o jogo aqui é diferente. A falta desse entendimento é o que trava projetos promissores, não a falta de potencial brasileiro.
